随着机房数据中心业务不断拓展，APC机房空调维护，数据中心的种种问题随之而来，数据中心管理者所面临的压力和挑战也越来越大。企业业务的不断调整和改变让数据中心总体架构面临极大的压力，有限的物理空间让数据中心扩展性和灵活性受到限制，虚拟化的欠缺使得数据中心存储资源调配能力有限，复杂多变的异构环境让数据中心管理效率变得低下，高居不下的耗电量让数据中心能源成本迅速上升，APC机房空调报价，数据中心的建设无法满足业务发展的需求……这些都要求数据中心管理者通过有限的预算使数据中心运行更加高效、可靠。数据中心的未来发展牵动着业界的神经，而关乎数据中心的节能矛盾更是成为焦点。
在数据中心的快速扩张中，众多难题逐渐露出水面，其中最突出的就是高耗能。电费成本居高不下，导致很多数据中心建得起、用不起。2006年，美国数据中心总用电量占到美国全年总耗电量1.5%，且增长之快令人咋舌——这一比例到2011年已经翻了一番。从中国的情况看，数据中心和IT产品耗电量非常大，增长也非常快。专家表示，从2007~2012年，该领域电能消耗增长率达88%左右。2007年，IT产品总耗电量超过300亿度，约为三峡电站年发电量一半。目前中国的数据中心与国外相比，其能源综合利用效能低，一半以上能耗发生在IT设备以外的配套设施。因此，建设具备节能环保特点的绿色数据中心已经成为数据中心建设和使用方以及设备供应商的共识。
某数据中心机房出现高压报警，查看机器报警日志共分三类：一、低电源电压不启动；二、压缩机高压报警；三、加湿器制冷系统需要维护。
案例分析：
低电源电压不启动往往是由于电压降低或缺相导致，电源电压偏低，APC机房空调，致使24v变压器输出电压不足；冷凝器内24v交流接触器不能工作。具体的需要用万用表来测试进行判定。必要时配设电网稳压器。
压缩机故障报警是机房精密空调最常见的报警之一，在制冷系统中，高压控制器调定在350psig，机器运行中，当高压值到达此限时，高压警报就产生了。要想使压缩机再次启动，必须手动复位；但在按下复位按钮前，必须将造成高压的原因找出，才能使机器运转正常。
它通常是由于制冷循环出现障碍引起的，如氟里昂压力过高、压力过低或由此导致的压机过热等原因。具体的需要用压力表来测试进行判定。
对于加湿器和制冷系统需要维护的的报警处理，加湿器正常运行过程中，矿物颗粒等沉积物会聚集在加湿器平底锅上。这些沉积物必须定期维修清除，才能保证加湿器高效运行。由于各地水源具有不同的特点，因此清洗的时间渐渐应由各地自行决定。
建议每月数据中心机房精密空调进行维修检查（如有必要应每月清洗）。通过给平底锅排水（撤除竖管），断开排水管联结及撤除平底锅两端的固定螺丝，加湿器的平底锅上的沉积物很容易清除干净。
对于制冷系统建议清洗冷凝器的表面灰尘及脏物，但应注意不要损伤铜管及翅片。维护后还出现报警的话可在系统菜单，维护周期中进行维护确定即可消除报警。
白手起家
公司的创始人一对苏格兰兄弟，是查尔斯与梅斯托·亚历山大(Charles and Meston Alexander)，看准了一种可靠电机的专利中含有巨大的商机。他们说服了约翰.书斯利.艾默生 (John Wesley Emerson)作为其主要的投资人，而艾默生以前曾做过军官、法官和律师。之后，成立了艾默生电气制造公司。很快就开始探索这种基本未经试验的电气技术在各种家庭和商业应用中的新用途。
1892年，Emerson在美国售出了电风扇，这件产品使公司很快而闻名。随着公司的发展，通过在新产品如缝纫机、牙钻、自动钢琴和电动工具上配装电机，Emerson拓展了公司的产品线。
第二次世界大战期间，Emerson作为一家美国空军供应商，成为世界上的飞机枪炮转塔制造商。在战后时期，公司面临的是双重的挑战，既要对其季节性很强的风扇生产线进行合理化，又要应付更大的电机制造厂家的激烈竞争。
多元业务
1954年，公司的新任领导人，帕森斯(W.R.Persons)，直接面对了这一问题。他对Emerson的生产基地进行了更新改造和分权管理，开始了持续的多元化进程。公司迅速瞄准了高增长市场并进行了收购，使艾默生在市场中获得了有利的地位。Persons 重新肯定了生产零部件而不是终端产品的公司长期政策，并致力降低成本、改善质量和进行正式的规划。
当1973年作为首席执行官的Persons退休时，Emerson的业务规模已由1954年的2家工厂4，000多名员工发展到82家工厂31，000名员工。产品线由5个基本产品增至几百个。在这个过程中，Emerson已成为一家多元化产品公司，APC机房空调投标，销售额接近10亿美元。
成长过程
1973年，在时任首席执行官查尔斯.奈特(Charles F. Knight)的领导下， Emerson发展成为一家全球性的重要企业，生产的先进技术产品用在如电信、电子、供暖、通风和空调，以及过程管理等一些市场中。奈特一上任，便扩充和改进了一套在企业管理界十分有名的专业管理程序，强调部门和公司总体的计划与以年为周期的总结会议和评审。
在1970和1980年期间，Emerson展开了一系列的重组活动和战略性收购，使得公司重新对核心业务进行了配置，使产品多样化以进入几个有前途的新领域，包括电力事业支持、计算机支持和电子业务以及过程管理。1984年，奈特发表了'成本生产者'的制造战略，在质量和成本上进一步强调执行更具有全球竞争力的标准。
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